Toelichting werkwijzen
Narratieve coaching
Een organisatie is een verhaal, de mens is een verhaal; alles is een verhaal. Alles is ooit ontstaan en ‘droomt’ van een vervolg en kent dus een verhaalstructuur. Verhalen verbinden oorzaak en gevolg. Bepalend is echter de bril die men opzet: er zijn vele oorzaken en nog meer mogelijke gevolgen denkbaar. De verhalenverteller is er meester in om ons één bepaald beeld voor te houden. Soms reikt hij daarbij een verrassend perspectief aan dat tot nieuw handelen kan aanzetten. Hoe wonderlijk het ook zijn mag, het is altijd geloofwaardig wat hij zegt. Vertellen heeft immers alles te maken met authenticiteit en visie.
In narratieve coaching wordt wat men vertelt als uitgangspunt genomen om te onderzoeken welke thema’s daarin besloten liggen. Op die manier wordt als het ware ‘het verhaal onder het verhaal’ gezocht met uiteindelijk doel tot een hernieuwd verhaal te komen. Een dergelijk hernieuwd verhaal geeft de mogelijkheid om anders tegen de werkelijkheid en jezelf aan te kijken. Mensen worden op deze manier ‘gevangen’ om mogelijke dillema’s, knelpunten, inspiraties en ambities in beeld te brengen en deze vervolgens om te zetten in concrete acties.
Toch vormt dit niet het hele verhaal. Verhalen hebben óók adem nodig en voeten om op te staan en de nabijheid van anderen die toestaan dat je ‘er zijn mag met je verhaal’. Analyse en interpretaties zijn zeer belangrijk, maar de lichaamstaal, de uitstraling, de sfeer en reacties van de aanwezigen zijn eveneens een belangrijk onderdeel in de onherhaalbaarheid van het unieke vertelmoment. Een blij gezicht of een onverschillige houding bepaalt uiteindelijk wat er ‘echt verteld wordt’. Soms nemen verhalen daardoor een andere wending dan men zich oorspronkelijk had voorgenomen. Daar is niets meer aan te doen, immers ‘gezegd is gezegd’.
De beeldende taal van het verhaal
Het is voor een coach belangrijk te weten hoe deze processen werken. Het is daarom goed in de leer te gaan bij de aloude verhalenvertellers. Vertellers kennen we uit alle tijden en alle culturen. In het advies- begeleidingswerk gaat het echter zelden om de vraag hoe men verteller wordt. Het gaat er daarbij om meer zicht te krijgen op welk verhaal een organisatie weet neer te zetten, om de eigen geschiedenis (levensverhaal of carrièreplanning); of juist om aspecten van presentatie en het krijgen van de juiste aandacht.
Het probleem is dat als er verhalen gedeeld worden klinische afstandelijkheid niet mogelijk is. De verteller en luisteraar gaan immers samen op in de werkelijkheid van de verhalen die zich op dat moment aandienen. De verteller kan luisteraar worden en de luisteraar wordt als het ware uitgenodigd zelf met zijn verhalen aan te komen. Durft de coach/verteller een opening te maken en een kwetsbaar deel van zichzelf te laten zien? Dat is dan een teken dat hij vertrouwen geeft en dat de ander er ook mag zijn met zijn, soms onuitgesproken, verhaal.
Dat vraagt veel vakmanschap, want de verteller moet weten welke effecten hij oproept en wat daarvan de uitwerking kan zijn. Het gaat er uiteraard niet om dat de verteller ‘zijn ei kwijt kan’ of zijn projecties eigen via een vertelling verpakt. Het gaat om de relevantie voor de cliënt. Dat vraagt vakmanschap die men van elke professionele coach, begeleider of therapeut mag verwachten.
Coaching
Coaching sessies blijken prima gelegenheden waarin samen naar verhalen gezocht kan worden. Verhalen die opkomen, kunnen dan binnen de context van die sessies zinvol worden aangewend.
De narratieve coach kan rationaliseringen omzeilen is door bijvoorbeeld te vragen: ‘In wat voor dierentuin werk je eigenlijk? Wat voor voedsel hebben die dieren nodig?
Heb je die kikker met zijn platte koffertje gezien die van meeting naar meeting springt? En die leeuw die graag in het middelpunt wil staan en je dus in het openbaar alle aandacht zult moeten geven? Hoe zit het met die zwijgende slang die alleen voor de pauze opmerkt dat hij zijn advocaat wel zal inschakelen? Of wat voor kleur had de teambespreking had. Of wat voor muziekstuk hoort daarbij? In welke ‘soap’ speel je eigenlijk mee, wat is daarvan de titel? Of vertel eens wat hebben je schoenen van de week meegemaakt?
Door het stellen van dit soort vragen wordt bewust een onzekerheid gecreëerd en een beroep gedaan op andere dan rationele hersenactiviteiten. Het leuke hiervan is dat vaak bijna vanzelf plots en verhaalstructuren ontstaan. Structuren die we kunnen herkennen uit de rijkdom van zowel de overgeleverde schriftelijke als mondelinge literatuur. De held die uitdagingen aan gaat, de helpers en de tegenstrevers, de heksen en de heiligen, de reisgenoten en de transformaties, de verklikkertjes en de klagers en de aanbidders: we kennen ze allemaal in ons eigen persoonlijke verhaal. Steeds gaan die personages anders om met een probleem dat om een oplossing vraagt. Dat oplossend vermogen is het basis ingrediënt van een verhaal.
Een verhaal is immers in feite een formule hoe problemen ontstaan en worden opgelost. Elke overeenkomst van de vertelling met de werkelijkheid is niet toevallig. Integendeel. Nu kunnen zowel verteller als luisteraar ‘objectief’ naar het zo ontstane verhaal kijken. ‘Als jouw baas een olifant in een porseleinkast is en jij ziet jezelf een bezige bij, wat dan? Vertel maar…
In feite wordt zo een beroep gedaan op de wereld van zintuigen en innerlijke
verbeeldingskracht. Mijn ervaring met hoog opgeleide specialisten is dat een dergelijke confrontatie met hun eigen onbewuste een rijke bron aan nieuwe mogelijkheden biedt. Het blijkt zeer zinvol om met hen een eigen ‘sprookje’ te maken. Vanzelf worden dan ook elementen uit de bekende SWOT-analyses duidelijk; namelijk het krijgen van inzicht in eigen krachten, zwakheden,
bedreigingen en mogelijkheden. Wie aangeeft een monster met zwaarden te lijf te gaan doet iets anders dan met toverpoeder, gifpijlen of bosjes bloemen problemen oplossen. Alle overeenkomsten met de werkelijkheid zijn niet toevallig als vervolgens naar reële cases uit de praktijk wordt gekeken.
De beer en bever
Een praktijkvoorbeeld: een kleine tengere vrouw moest een ‘kenau type’- medewerkster aansturen. Hoewel ze de leidinggevende was, was toch wat bang voor deze vrouw, die bovendien ook nog achterdochtig bleek te zijn. Na allerlei gesprekken en associatieoefeningen herkende zij zichzelf in een bever en haar medewerkster zag ze als een beer. Dat klopte aardig met mijn observatie. Deze vrouw was immers eindeloos bezig alles keurig in orde te maken, tot in het kleinste detail, alsof het takjes waren waar je dammen mee moet bouwen. Beer hield zich natuurlijk niet bezig met zulk laag-bij-de-grondse gedoe. Hij zag de verre einders en nam grote krachtige passen. Bij nader inzien zijn beren echter geen gevaar voor bevers. Beren zoeken honing. En (ook) hier heette honing ‘aandacht’.
Dus Bevervrouw besloot in teambesprekingen Berenvrouw uitdrukkelijk te bedanken voor haar inzet en ze praatte haar bij over zaken die haar niet direct aangingen maar die mogelijk toch interessant voor haar konden zijn. Al vrij snel was de lucht geklaard. Het ‘aandacht-geven’ had gewerkt. Maar, hoe zit het met de macht? Wat voor macht heeft ‘de baas’ die zich bever voelt ten opzichte van een dergelijke sterke beer? De kracht van bevers is dat ze alles weten van wat zich laag-bij-de-gronds op de (werk) vloer afspeelt, ze kennen de valkuilen en weten waar de schatten liggen. Als Beer niet luisteren wil, wel dan kan Bever stoppen daarover te informeren. Of Bever kan zeggen gewoon door te gaan met knagen aan zijn stoelpoten; een gevaar dat Beer nooit onderkend had. Deze reacties deed Beer ineens zijn afhankelijkheid van Bever beseffen.
Vertaald naar de reële werksituatie betekende dat Bevervrouw zei dat als Beervrouw niet luisteren wilde ze ook gewoon om vijf uur naar huis zou gaan. Beervrouw zou dan zelf brieven moeten uitzoeken en er zelf achter moeten komen welke valkuilen er bij het koffieapparaat gesmeed werden om haar macht te ondermijnen.
Het gevolg was dat uiteindelijk beiden ontdekten hoe ze elkaar in feite nodig hadden. Beer en Bever gingen elkaar letterlijk beter verstaan en respecteren. Ze werkten toen samen nog lang en gelukkig, ergens op een hoofdkantoor van een multinational.
Vertellen en interpreteren
Vertellers interpreteren niet. Ze laten zich raken door wat ze eens hebben gehoord. Wel stellen ze zich van alles voor bij de karakters en omstandigheden uit de vertelling. De verteller verbindt zich zo van binnen uit met wat hij vertelt. Hij weet dus waar hij het over heeft. Stem en houding zijn belangrijk, maar de verteller is geen acteur. Hij ‘vertelt gewoon’ vanuit wat ik noem ‘ingestudeerde ervaring’. Hij deelt het geraakt-zijn met anderen. Nooit spelt hij iemand verhaaltjes op de mouw of, erger nog, leest geleende drukletters voor. Het gevaar is echter dat men gaat zweven en dat de verhalen hebben geen relatie meer hebben met de alledaagse werkelijkheid. Fantasie en werkelijkheid vermengen zich dan tot een soort ongecontroleerde geestelijke zelfbevrediging.
Het is een uitdaging om vastliggende feiten of bestaande teksten zo exact mogelijk te vertalen in ervaring en emotie. Het vraagt veel ambachtelijke kennis en kunde om als verteller in gesprek te blijven met de harde feiten en daarbij de juiste beelden en emoties te zoeken. Hetzelfde geldt overigens voor een verteller die een literaire tekst wil verwoorden. Hoe doe je recht aan dat wat de schrijver bedacht heeft en maak je het toch tot je eigen verhaal? Een dergelijke verteller stelt zich dan als het ware op in dienst van de tekst of informatie. Hij is dan ‘slechts’ de vertaler. In het begeleidings- en advieswerk gaat het juist wel om interpretatie en analyse. Daar volstaat het niet om ‘slechts’ esthetisch of kunstzinnig bezig te zijn. Verhalen zijn een middel tot iets anders, bij voorbeeld om tot (zelf)inzicht te komen. Cijfermatige resultaten krijgen dan letterlijk body en een gezicht. Informatie wordt dan omgezet tot nieuwe ervaring.De begeleider vertaalt dan computeranalyses in concrete vertelvaardigheden en een nieuwe betrokkenheid.
Opdat we nog lang en gelukkig mogen leven….
———————–
Een belangrijke rol in de narratieve coaching: coachen met metaforen
Coach Jan Swagerman leerde Leon Vervoort van Philips het witte licht mengen. In het hol van de leeuw, de High Tech Campus in Waalre, sprak hij met de bezielde senior systeemarchitect onder andere over bewustwording, metaforen, mede teamleden en biljartballen.
Wie is Leon Vervoort? Ir. Leon Vervoort (1958) is senior systeemarchitect bij Philips TV. Na het atheneum volgde hij een studie aan de TU Delft. Sinds 1986 is hij werkzaam bij de Consumenten Elektronicatak van Philips. Momenteel is hij daar betrokken bij de langetermijnproductontwikkelin
Wat is de zin van uw professionele bestaan en wat zijn uw speciale skills?
Vervoort: ‘Aan het begin van je carrière moet je je leven in materiële zin opbouwen. Maar daarna wil je graag ’s ochtends met plezier opstaan en geen sleur ervaren als je weer moet werken. Dan gaat het om gewaardeerd worden, opbouwende kritiek ontvangen, erkenning krijgen. En dat het liefst in het bijzijn van je collega’s. Dat is belangrijker dan het financiële aspect. Werk moet uitdagend zijn en ruimte bieden om nieuwe ervaringen op te doen. Binnen een innovatieve omgeving kun je meer talenten ontwikkelen.
In de praktijk gebruik ik nul procent van wat ik op de universiteit heb geleerd, behalve dan de wetenschappelijke manier van denken. Het meest heb ik nog gehad aan mijn kleuterschoolskills: plakken, knippen en blokjes stapelen. De uitdaging voor een systeemarchitect is: hoe kun je een complexe zaak versimpelen? Als techneut kun je gemakkelijk een vakidioot worden, een autist die steeds dieper en dieper gaat. Zo diep dat uiteindelijk helemaal niemand het meer begrijpt. Dat klinkt natuurlijk wel erg negatief, want de rol die vakidioten spelen is zeer essentieel. Maar het is niet de juiste rol
voor iemand die het allemaal op elkaar moet stapelen en vervolgens moet vastplakken. De techneut of vakidioot weet alles van details, maar ik moet als systeemarchitect tegelijkertijd ook het business- en marktverhaal kunnen vertellen. Voor mij ligt de uitdaging in de werelden van de generalist en de specialist samenbrengen.
‘Een coachingtraject is soms net als de eerste schooldag’
Waarom wil een senior gecoacht worden? Vervoort: ‘Pas sinds de laatste tien jaar is het normaal om coaching te vragen, om toe te geven iets niet te weten en daarvoor hulp te vragen. Outsourcing is er natuurlijk altijd al geweest. Bijvoorbeeld als er een schilder of boekhouder nodig is, maar niet als het gaat om persoonlijke vaardigheden of om vragen als: hoe functioneer ik in de omgeving? Hoe ga ik om met macht, wat doet het met me? Waarom? Wat willen de mensen om me heen? We vinden het lastig om hulp te vragen, het is gemakkelijker onze zwakheden te verbergen.
Je zit ergens mee en dat maakt je kwetsbaar. Als je je verhaal alleen aan jezelf vertelt, is dat een kort discours. De crux is het verhaal aan anderen vertellen. Jouw bericht is als een zendtoren op een gebouw: de wereld kan het ontvangen. Maar als niemand ontvangstapparatuur heeft of luistert, is het zinloos. Dat kun je ook toepassen op mensen. Het vraagt om in de ander te geloven en je bericht aan te passen aan degene die het ontvangt. Bij financieel deskundigen moet je bijvoorbeeld niet aankomen met een technisch verhaal. In een coachingtraject kun je veilig oefenen, zonder dat het mis kan gaan. Je gaat nadenken: heb ik dit al eerder gedaan? Het is soms net als de eerste dag op school. Hoe bereid ik me voor op een omgeving vol onzekerheden? Je leert in zo’n traject vaste patronen te doorbreken, dus risico’s te nemen, je kwetsbaar te maken, te veranderen. Je nek niet uitsteken boeit veiliger, maar verantwoord risico nemen betekent je nek juist wel uitsteken. Bij Philips maken we vaak gebruik van interne coaches. Het is oké als collega’s elkaar coachen, want zodoende leren we de Philipsmanier begrijpen. Maar op een zeker moment heb je ook een objectieve helicopterview nodig. Dan gaat het om het waarom en het hoe. Bij Interne coaching kun je vastlopen op zichzelf bevestigende technocratische zienswijzen. Dat was voor mij een reden via Orbit Consulting & Training een narratieve coach aan te vragen. Bovendien vond ik het interessant dat een coach een achtergrond heeft als storyteller.
Voor jezelf vaststellen wat het probleem nu eigenlijk is, betekent vaak al een aanzienlijk deel van de oplossing. Het spreekwoordelijke door de bomen het bos niet meer zien dus. Juist in dat soort situaties kan het helpen personen en situaties te ontdoen van de veelheid aan detailkenmerken en op zoek te gaan naar de essentiële eigenschappen die de sleutel vormen tot inzicht en begrip.
Een uitdagende oefening daarvoor is de situatie stileren via metaforen. Dit kun je gebruiken als het gaat om personen typeren en om verhalenderwijs te beschrijven wat er allemaal gebeurt. Het is een manier om de essentiële
ingrediënten te benoemen, los van de vaak kleurrijke maar verder nietszeggende en weinig waarde toevoegende verpakkingen. De koekjes blijven over, de verpakking kan in de afvalbak.’Verantwoord risico nemen betekent je nek uitsteken’
Kunt u een voorbeeld geven van zo’n metafoor?
Vervoort: ‘In mijn geval werd het pool: het spel op een biljarttafel met zes gaten. Een speelveld begrensd door vier banden met daarop negen gekleurde ballen en één witte stootbal. Elke gekleurde bal heeft zijn eigen nummer, dezelfde grootte en hetzelfde gewicht, maar toch reageert elke bal heel verschillend. De spelregels zijn simpel, het probleem betreft de kwaliteit van de executie. Sommigen kunnen een halfuur aanmodderen om de ballen één voor één – al dan niet volgens de spelregels – in één van de gaten te stoten, anderen schieten de tafel in een mum van tijd helemaal leeg. Winnaar is uiteindelijk niet degene die de mééste ballen pot, maar degene die de láátste bal – de witgeel gestreepte negen – van de tafel laat verdwijnen.
Tijdens het coachingtraject hebben we eerst de ballen in kaart gebracht. Wie is de driftige rode drie en wie de blauwe twee die steeds vast aan de band gaat liggen? Ben ik nu die winstgevende negen of juist de witte bal die het uitvoerend instrument van mislukking en succes is? Zijn alle ballen wel echt rond (soms maken ze wel heel rare bewegingen)? Of is de tafel niet helemaal vlak en is er met de ballen helemaal niets aan de hand? Of ligt het misschien aan de speler, die de keu toch niet zo vaardig hanteert? Allerlei metaforen die je aan personen en situaties kunt verbinden. Tegelijk vraag je je af of dat wel de belangrijkste toepassingen zijn. Er zijn er immers zoveel.
Als je een rondje om de tafel loopt, krijg je misschien nog andere oplossingen in beeld. Genoeg om in je zoektocht voldoende rond te kijken. Je vertelt je verhaal, maar dan met behulp van metaforen. Op die manier kun je naar jezelf kijken zonder al die onnodige complexiteit en franje. Hopelijk stelt dat je in staat begrip en doorzicht te verkrijgen.
Door te oefenen krijg je pool beter onder de knie. In de metaforische wereld kun je oefenen zoveel je wilt. Als het niet goed gaat, kun je de ballen zonder gevolgen terugleggen en het nog eens, misschien net een beetje anders, proberen. En als je het dan daarna in de echte wereld moet doen, voelt het al verrassend vertrouwd. Een door oefening verkregen zelfvertrouwen dat je goed kunt gebruiken.’ Met metaforen kun je onbelemmerd naar jezelf kijken’
Voor welk probleem hielp de metafoor van het poolbiljart u een oplossing te vinden?
Vervoort: ‘De reden dat ik de hulp van een narratieve coach inriep, was dat ik een team van superspecialisten aanstuur. Elektronische apparaten worden steeds meer op elkaar afgestemd en met elkaar geïntegreerd. De wereld
van tv, telefonie, computers, audio en video groeit naar elkaar toe. Dat is al ingewikkeld genoeg, maar hoe breng je de ménsen samen die over die kennis beschikken en zich individueel vastbijten in hun specialisme en als koning op eigen terrein regeren? Dat was de klus die ik moest klaren en waar ik niet goed uitkwam. De biljartmetafoor bleek prima van pas te komen om zicht te krijgen op het effect dat een impuls heeft op een steeds wisselende configuratie.’
Wat heeft de metafoor van het poolbiljart u in de praktijk opgeleverd? Was dat vooral het zicht op hoe uw collega’s reageren?
Vervoort: ‘Met de metafoor van het poolbiljart kreeg ik een mentaal instrumentarium aangereikt om de veelheid aan situaties en problemen waarmee ik te maken heb te analyseren. Om daarin beter te functioneren heb je inzicht nodig in de betrokken personen, de situatie en de beste oplossingsgerichte aanpak. Vaak blijkt dan dat de oplossing ligt in de witte bal gewoonweg schoonpoetsen: de metafoor voor de belemmeringen in jezelf accepteren en daaraan werken. En in de acceptatie van het feit dat de andere ballen ook raar kunnen rollen, omdat ook die stuk voor stuk door kleine vuiltjes langs afwijkende lijnen kunnen gaan lopen. Dat hoort bij het spel. Een goede speler houdt daarmee rekening.’
U heeft een witte baard, een oeroud teken van wijsheid. Wat wilt u verder nog kwijt?
‘Als senior herken je groeiprocessen. Soms beland je in de diepte, toch klim je steeds weer omhoog. Pas dan ontdek je samenhangen en ga je anderen helpen. Het gaat om loslaten en zien waar anderen lopen. Zo kun je de taal van de collega’s verstaan en de kern zien van waar het om gaat, namelijk dat je vertrouwen in de ander hebt en zo tot een resultaat kunt komen.’
Bij narratieve coaching gebruikt men vaak kleuren als metaforen. Wie hield er een vlammend rood betoog? Welke kleur had de meeting? Wanneer hing er een zwarte wolk boven het gesprek? Iedere emotie heeft haar kleur,
beter gezegd: emotie ís een kleur. Ook de makers van de kleurentelevisie weten dat. Wie alle kleuren verf mengt krijgt een onbestemde strontkleur, maar als licht gemengd wordt ontstaat wit. Het Witte Licht is dan de metafoor voor degene die al zijn emoties in harmonie heeft gebracht en die op de juiste manier heeft leren mengen. Dat vraagt om wijsheid en senioriteit.
Voor mij zat een man met een witte baard. Soms dacht ik achter hem een glimp van wit licht te zien.
Misschien komt de verlichting uit Eindhoven… Inspirerend was het interview in ieder geval.
|
Het verhaal van het museum
inspirerend rondleiden en klantvriendelijkheid
Museum medewerkers ‘moeten een goed verhaal hebben’. Een museum moet behalve correctie zakelijke informatie bieden ook emotionele betrokkenheid uitstralen. Voor de rondleiders geldt dat net zo goed als voor baliemedewerkers. Bezoekers voelen zich dan open voor ‘het verhaal achter de collectie’. Een conservator, huisvrouw of scholier ‘zien’ echter heel verschillende zaken bij dezelfde objecten. Hun interesse en taalgebruik is anders, iedereen heeft weer ‘een andere bril op’. Het is de kunst van de museummedewerker om een link te leggen tussen de collectie en die belevingswereld.
Elk contact is echter weer anders. Lichaamstaal, stemgebruik houding en spanningsopbouw bepalen voor een groot deel of dat contact lukt. Uiteraard moeten feiten correct worden geven, maar de manier waarop dat gebeurd kan meestal veel boeiender. Technieken uit de aloude vertelkunst blijken daarbij te kunnen helpen. Een rondleider kan namelijk een structuur (vertelframe) aanbieden om wat men ziet en hoort te ordenen. Hij laat je de werking van oorzaak en gevolg zien. De rondleider helpt bij het integreren van oude inzichten en nieuwe indrukken die tijdens de rondleiding worden opgedaan. De baliemedewerker kan op zijn beurt goed ‘inzoomen’ op de verwachting waarmee de bezoeker binnenkomt en daarop interactief reageren en verwijzen naar bepaalde objecten. Dat ‘gehoord worden” is de crux van klantvriendelijkheid. Persoonlijke uitstraling en betrokkenheid is daarbij belangrijk. En dat valt te leren!